Le travail interbureaux : un défi surmontable!

5 juillet, 2018 | Blogue

Marie Chiasson

Marie Chiasson, ing.

Chef de pratique, Gestion de l’ingénierie

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Mélanie Chouinard, ing., M. Ing.

Chef de pratique, Ingénierie et gestion de projet

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Comment optimiser la performance d’un projet lorsque les équipes de travail qui y collaborent sont réparties dans plusieurs bureaux et, parfois, soumises à différents fuseaux horaires? Les outils informatiques et de communication dont on dispose aujourd’hui ne suffisent pas toujours à assurer un transfert d’informations efficace et une coordination adéquate au sein des équipes pour permettre l’atteinte des objectifs du projet. Quels sont donc les éléments essentiels à mettre en place pour qu’un projet soit un succès, malgré les contraintes que pose le travail interbureaux?

Les avantages de la proximité

Plusieurs gestionnaires de projet ont l’habitude de travailler avec des équipes situées dans les mêmes bureaux qu’eux. Cette proximité permet de créer rapidement des liens, lesquels sont en général plus longs et plus difficiles à développer et à maintenir lorsque les équipes sont à distance. Les relations directes, de personne à personne, font en sorte que les individus se connaissent davantage, que les rôles et les responsabilités de chacun sont compris et que les procédures sont établies et suivies. Ces éléments n’ont plus à être communiqués et certaines hypothèses n’ont pas à être validées, que ce soit au début ou en cours de projet. Les communications s’effectuent de manière informelle et la proximité permet une coordination du projet en continu. Les directeurs de projet n’ont souvent pas conscience de ces éléments, de leur importance et de leur incidence sur les membres de l’équipe de projet qui se trouvent dans un autre bureau.

La proximité des membres d’une équipe permet de communiquer de la façon la plus efficace, soit en personne. C’est la meilleure méthode pour partager de l’information, discuter d’un sujet ou poser une question. Les risques liés aux problèmes de communication et de coordination augmentent avec la distance. Téléphoner et écrire sont les moyens de communication les plus utilisés, bien qu’ils ne soient pas les plus efficaces, comme l’illustre la courbe d’Ambler.

Pour optimiser la performance d’un projet

Lorsque des équipes de travail travaillant sur un même projet sont réparties à plusieurs endroits, il est nécessaire de :

  • Découper le mandat en lots de travail clairement définis, avec leurs limites, et d’assigner ces lots aux différentes équipes. Les critères suivants devraient être considérés dans la définition et l’assignation des lots de travail :
  • Site du projet (site du propriétaire);
  • Liste de livrables par discipline;
  • Regroupement des disciplines en fonction des efforts de coordination nécessaires;
  • Expertises requises;
  • Fuseaux horaires auxquels les bureaux sont soumis;
  • Disponibilité des ressources;
  • Stratégies d’exécution de projet.
  • Nommer un directeur de projet pour le projet dans son ensemble (c’est le donneur d’ouvrage), de même qu’un responsable de projet par site (fournisseur) qui assurera l’imputabilité des travaux localement.
  • Définir les rôles et les responsabilités au sein de chaque équipe ainsi qu’entre les équipes.
  • Formaliser (définir et documenter) les mécanismes de communication et de coordination qui seront utilisés, et les implanter.
  • Considérer le directeur de projet comme s’il était un client externe (entreprise pour qui on réalise le projet). Il est intéressant de constater qu’en général, on a tendance à respecter davantage ses engagements envers un client externe avec qui on fait affaire directement.

Tous s’entendent pour dire que la réussite d’un projet et la satisfaction du client passent par une communication efficace entre le client et l’équipe de projet et par une coordination rigoureuse des travaux. Quelle est la différence entre le partage du travail parmi des équipes locales et le partage du travail parmi des équipes réparties dans différents bureaux? Il n’y en a pas : les mêmes principes s’appliquent, et ils devraient être renforcés.

Le tableau qui suit présente le parallèle entre la relation client externe/équipe de projet et la relation donneur d’ouvrage interne/fournisseur dans l’organisation et l’exécution du travail.

Éléments à considérer

Client

Projet avec équipes dans de multiples bureaux

Définition du mandat

–   Offre de service

–   Un ou des lots de travail définis (mandat et limites clairs et documentés)

–   Réunion de démarrage avec le client externe et les joueurs clés de l’équipe de projet

–   Réunion de démarrage interne avec le directeur de projet et les responsables de projet par bureau

Rôles et responsabilités

–   Un gestionnaire de projet client externe et un gestionnaire de projet interne

–   Un directeur de projet et un responsable de projet par bureau

–   Il est important que le responsable de projet d’un bureau accepte le travail pour lequel il sera imputable et se l’approprie

Communication et coordination

–   La fréquence des rencontres et l’ordre du jour sont planifiés; les résultats sont documentés

–   Communication hebdomadaire avec le client (au minimum)

–   Planifier les rencontres et l’ordre du jour; documenter les résultats

–   Assurer une communication entre le directeur de projet et les responsables de projet de façon quotidienne ou presque

–   Assurer un suivi des coûts et des échéanciers sur une base hebdomadaire

–   Les intrants et leur date de remise par le client sont planifiés

–   Définir, planifier et coordonner le processus d’échange des intrants requis par chaque équipe

–   Revoir l’échéancier dans le détail afin de respecter l’échéancier global

–   Les émissions de documents nécessaires pour la coordination sont planifiées (pour commentaires, pour coordination, pour approbation, etc.)

–   Des émissions de documents pour coordination interne doivent être planifiées et formalisées

–   Ajouter les livrables internes à votre liste de livrables

–   Remise d’un rapport d’avancement (mensuel ou autre) présentant les progrès (budget, échéancier, livrables), les risques et les opportunités , et les problèmes à résoudre

–   Les responsables de projet devraient remettre un rapport semblable à la même fréquence, quelques jours avant le rapport à remettre au client

 

 

En conclusion, les responsables de projet (fournisseurs) devraient considérer le directeur de projet comme s’il était un client externe. Ils doivent contrôler leur projet, communiquer avec le directeur de projet dès qu’une difficulté surgit afin de la résoudre et, surtout, ne procéder à aucun changement avant d’en avoir avisé ce dernier.

Les principes et recommandations présentés précédemment sont éprouvés et constituent la base des projets multidisciplinaires interbureaux. Ils sont d’autant plus importants dans un contexte de diversité linguistique ou culturelle.

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